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2018年月9月，阿里巴巴创始人马云在发出“教师节快乐”的公开信中，宣布接班人传承计划，即一年后交棒现任集团CEO张勇，自己将回归慈善教育事业。
关于此次交棒，马云说经过深思熟虑，并且认真准备了10年的计划。
事实上，教师出身的马云一直都在为他宣布退休做铺垫，公布计划前几天的XIN公益大会的闭幕式上，马云的演讲虽然依然激情澎湃，言辞间已经暗示了些许蛛丝马迹——“本想玩个两年，没想到弄了20年”。
阿里巴巴从1999年创办至今19年时间里，阿里商业帝国已经涉猎几十个领域，包括电商、团购、金融、第三方支付、影视、媒体、旅游、房地产等，基本囊括了服务业各个领域，形成了“水电煤”基础设施般的阿里生态。
这样一个商业帝国要交棒接班人，毫无疑问成为了大家关注的焦点。
相对于74岁的华为任正非，73岁的娃哈哈宗庆后，72岁的福耀玻璃曹德旺，54岁的马云还相当年轻。中国商界很少有企业家在这么年轻的时候选择退休，甚至说几乎没有真正退休的。那么，马云的退休计划是如何布局和有条不紊地实现的呢？
创业之初，阿里巴巴就提出了，必须要有良将如潮的人才团队和迭代发展的接班人体系。阿里有意识地将企业架构和日常运作与创始人分离开来，很多业务已由年轻一代高管具体掌管，即使马云离开，对阿里的影响也不会那么大。
在人才储备上，阿里巴巴的人才梯队一直受到行业羡慕。不仅有蒋凡、吴泽明、胡喜等新一代领导层崭露头角，管理干部和技术骨干中“80后”已经占到80%，“90后”管理者已超过1400人。阿里多元、年轻的人才团队初具规模。
在新型合伙人机制的基础上，阿里巴巴形成了以使命价值观驱动的独特文化和年轻人才的接班人体系。
2009年，阿里巴巴启动“合伙人”制度探索，“18罗汉”辞去创始人职位，每年接纳新合伙人，注入新鲜血液。
2012年，成立战略决策委员会，筹备阿里领导群体年轻化的整体升级工作。
2013年，正式启动合伙人机制。马云正式辞去阿里集团CEO,交棒陆兆禧, 并举行交接仪式。菜鸟物流和余额宝诞生。
2015年，张勇接替陆兆禧任阿里CEO。
2016年，井贤栋接替彭蕾任蚂蚁金服CEO。
2017年，合伙人总数增至36人，包括2名80后。
2018年，井贤栋接替彭蕾担任蚂蚁金服董事长，马云宣布1年后不再担任董事会主席，由张勇接任。
正如马云所言，阿里过去10年已培养了一批青年才俊接班人，也成长起一批管理者。
CEO张勇被马云称为合伙人机制下人才梯队中的“杰出商业领袖”。
创始人是企业的灵魂，马云仍然是阿里巴巴000001号员工与合伙人。马云始终会是阿里巴巴的精神领袖，是阿里巴巴使命、愿景、价值观最忠实的守护者和宣导者。
“阿里不只属于马云，但马云会永远属于阿里。”
“你爱自己的孩子，就要让他独立起来”
20多年来，互联网行业在中国发展迅速，阿里巴巴已经成为行业巨头。阿里的企业制度和文化、人才梯队的建设，传承计划对国内的月子中心行业也非常具有借鉴价值。
目前许多月子中心创始人或投资人，依然战斗在市场和管理的第一线，许多事情亲力亲为。规模较小或初创会所，老板甚至一人身兼数职。而对有加盟连锁，或产业链延伸等体量稍大的会所，负责人也为管理和运营奔忙，无暇他顾。
庖丁解牛，必先心中有牛，先了解牛的构造。
要放手管理，首先要清楚的知道自己企业的各个环节，各部门，各个岗位的人才配置和运营情况。从日常管理到，管理系统，财务制度和人事制度的总体运营中，了解自己的强薄环节。
企业文化、愿景和目标
月子企业成立之初，创始人或投资人为会所注入的愿景和目标，初步形成的企业文化，决定了企业未来的格局，走多远。
无论市场形势如何变化，愿景和使命感的驱动力是无比强大的，也是使得企业在市场低潮时或运营艰难时刻，始终能坚持，跨沟过坎，穿过阴霾，迎来春天。
组织架构的建立和优化
初创会所，从成立的第一天起，组织建构的雏形就奠定了运营效率的基础。月子中心行业是服务型行业，照顾妈妈和宝宝需要各服务板块的结合，而合理的企业组织架构可以为企业带来高效率运营，在起跑线上发力，早日摊平成本。
成熟型的会所，组织架构不断调整、规范化和优化，各部门彼此间的协调、配合、补充、替代的关系明确。岗位权责匹配，与子系统，分公司平行系统的包含和顺利衔接，都会直接带来损耗的降低，资源高效运用、整体运营效率和效益的提高。
人才，团队的打造
阿里巴巴能顺利交棒，无疑最得力于人才梯队的打造和建立。
企业无论是运营还是交棒、传承，人才和团队的有力支撑是决定性因素。
月子中心行业的人才流动性偏大，如何为合适的岗位找到合适的人才，是许多月子企业花费大量精力的问题。无论是目前团队人员稳定与否，建立人才引进培养和激励机制都刻不容缓。各岗位的人员配备数量，质量需要根据市场和会所运营阶段适时调配。
同时不断建立和扩宽人才招聘引进渠道，建立人才储备库，让企业在团队和人员的调整和流动上无后顾之忧。
为解决招聘难的问题，不少月子企业对护理等岗位，采取了与高校和月嫂公司合作的模式，为自己的企业做人才输血，效果颇佳。
而对企业中高层管理人员，通过技能轮岗，内部培养和提拔，分级任命，形成人才梯队。这个过程虽然会比较漫长一点，甚至在试水，调适、筛选中很煎熬，但目前看来，效果依然大比例超过“空降兵”。
一个企业是否年轻，是否具有较强的抗摔打能力，与大量层出不穷地带有冲劲，思维活跃，学习能力突出的年轻人密不可分。所以，对人才的重视和培养，打造富有学习力的年轻团队至关重要。
国内的月子中心行业起步较晚，企业发展需要点滴积累，带企业就像带孩子一样，需要耐心和耐力，逐步放手，慢慢让他独立、长大！
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