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9月24日，星巴克宣布从本周开始调整公司组织架构，包括从高层开始的裁员和岗位调整。今年以来，星巴克整体销售持续疲软、股价停滞不前。第三季度中国/亚太市场营运利润率下降7.6%，是近9年来首次该数据首次下降。星巴克CEO凯文·约翰逊表示，公司必须加快创新速度，岗位调整将持续到11月。
中国经济遭遇到巨大挑战。
2018年，月子中心实际数量已超过4000家，很多初创会所还未回本，有的在经营几年后还在持平或微利的盈利线上挣扎，面对这样的经济形势和行业局面，月子中心行业作为服务业，经营者究竟选择“看破”还是“突破”？
月子中心在一线城市已成红海竞争，随着新增数量的不断增加，会所的分布已经抵达地县级城市，激烈的竞争开始从二线城市逐级蔓延。
在零售业，传统生鲜超市的“平效”（平效=线下总收入/单店总面积）只有1.5万元，这个数字看上去非常低，但几乎是传统行业里通过无数人努力后，力所能达到的极限，效率很难再提高了。而新零售下的“生鲜电商”——盒马鲜生，走出线上，进入到线下实体店， 效率却能做到它们的3-5倍。
月子中心行业与零售业同属于服务行业，虽然不同于零售业的结构和业态，不能用“平效”来做衡量指标。但盒马鲜生在线下实体零售业极艰难的情况下，依然能打破想象，让数据突破性提升，这点非常值得月子行业借鉴和学习。
利润是算出来的
无论是新老会所，还是处于不同级别城市的月子中心，房租和人员的成本是盈利结构中的重头戏。即便是自有物业，同样存在物业的机会成本。
房租是刚性支出，它的成本控制就显得尤为重要，如果超过比例，就大大增加了盈利难度。
人员的成本在盈利结构中也是重比例。人员的管理和控制，就非常有讲究和技巧了，这里可调控的空间还是比较大。
对于初创会所，一切才刚刚起步，首先配置齐备的各部门人员，毫无疑问是危险的，这样很容易被成本死死拖住。
而对于运营时间较长，口碑较好，盈利的成熟会所，如何把人员管理出高效率来成了首要任务，否则利润被硬生生吃掉。例如同城市同规模、入住率的会所，有的会所厨房团队人数配置只有别家的2/3或者一半，一样能供应优质的月子餐。这样的管理和配置，竞争起来优势很明显。
效率是管理出来的。借用零售业“人效”（每个人每年创造的收入）的概念，月子行业的人效做得越高，企业的经营效率就越高，盈利能力也越好。
线上、线下的结合是新型企业的标配
引流拓客留存一直是很多月子中心感到头疼的问题。很多会所在拓客渠道和方法上都下了很多功夫，但效果不佳，引流来的准客户缺少后续黏性。黏性不够，受损的直接是签单和转介绍。
在互联网和移动互联网如此发达的时代，月子中心虽然是地域性较强的行业，用线上和线下的结合来拓客留存，包括对月子企业的介绍和口碑宣传，已成了标配。
线上支持线下，线下反哺线上，紧密结合。
忽视了线上的宣传引流作用，等于丢失了一个管道。若还停留在人工、手工处理的阶段，毫无疑问会慢慢落后于时代和行业步伐。
初创月子企业，先完成回本是短期目标，经营过程中，一定会逐步累积自己的经验，对市场和企业也会有新的认知，长期目标可以适时调整。
成熟运营的月子企业，建构好的企业文化，制定大的战略，倒逼小目标和细节的完善也不失一种不错的战法，节省出了效率空间。
上了轨道的列车，以总程和时间来控制运行速度、方向非常重要。
持平和微利的月子企业处境很尴尬，经营上稍微分神就有可能亏损。要盈利，走上持续盈利的道路，需要好好打磨和精简团队，精简项目，打出拳头产品。项目越多，摊子越大，成本越高。
创新，提升的过程一定是痛苦的，但痛苦的过后带来开创性的突破，由此成长后的企业和团队更具有抗颠簸能力。
这种突破带给企业的是盈利上的直接体现。
困难一旦被克服，就会立刻转化为巨大的优势。竞争对手要获得同样的优势，就需要克服同样的困难，没有捷径可走。在对手到达之前抢先一步抵达，你就是赢家。
在经济行势遇到巨大挑战，行业竞争日趋激烈的今天，做好业务，做稳业务是前提。经过市场筛选后留下的企业一定是明日之星。不断学习、修正改进，不断打磨团队，高效的运营，这样的企业才有能力度过艰难时刻，才是突破的根本之道！
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